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刘玥和她两个闺蜜康爱福

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责任编辑:李锋重要的是八月份已经开始了产业资金的逆转,从净减持变成了净增持,全月份有24个亿,产业资本方向逆转给市场的稳定带来了坚实的基础。往后养老目标基金发行越来越多,会有越来越多的增量资金进场。随着养老目标基金的迅速募集之后进场,随着证监会推动公募基金参与个人税收延递型税收优惠,中国版的401K将形成雏形。美国401K是造就轰轰烈烈大牛市的重要推手,中国版的401K成型之后也会推动市场进入体现上市公司业绩增长的阶段,进入一个体现中国经济发展健康的慢牛阶段。

让时光倒回两年前,2016年全年,中国移动全年净增了2.23亿户4G用户,是中国电信的3.5倍,是中国联通的3.7倍,在4G用户增量市场上的份额高达64%。不过到了2017年,市场形势发生了巨大变化。2017年全年,中国移动净增4G用户为1.14亿户,只有2016年水平的一半左右,可谓断崖式下降。2017年全年,中国移动在新增4G用户市场上的占比已经降低至46.7%。2018年前四个月,中国移动在新增4G用户市场上的占比大幅下降至29.4%。

付亮则认为,中国5G时代并不会重复4G时代的一幕:4G规模商用后,在很短时间内就成为市场上的主流。“我们4G发牌比较晚,正式商用时4G终端、4G应用等已经相当成熟了,甚至在没有4G网络的情况下不少用户都用上了4G终端,加之当初TD-SCDMA 3G发展不太令人满意,所以4G推出后很快就取代了3G/2G”,付亮说道,但是5G时代和4G时代处于的境况不一样。

事实上,*ST海投转型进行中,去年融资租赁业务占据全部营收,而今年拟将该业务“转手”,半年报中,其明确表示,“进一步集中资源和优势、专注开展高端医疗服务业务”,同时依托股东商业保险资源的优势,打造“保医联动”发展模式。不难看出,与上海人寿的“联姻”也正是基于此目的。

  企业转型升级的动力密码  以深刻满足人性需求为驱动,以最大限度提升人的主观能动性为目标。文/天士力控股集团品牌规划总监 关键当前,企业发展面临多重挑战。一方面,智能化、个性化发展潮流下,标准化、规模化生产方式已无法适应时代发展,要持续构建产品市场竞争力、延长品牌生命周期,需要企业最大限度地激发人的创造力,实现创新驱动;另一方面,层级繁复、决策迟滞、人浮于事等“大企业病”已成为企业发展瓶颈,而新生代员工更加注重个性彰显、个人价值发挥及利益获得,追求人企平等互利。这对企业文化建设、管理水平提升等提出了更高要求。此外,人工智能、区块链、云计算、大数据等技术发展如火如荼,企业要与时俱进,还需借助这些技术重构内外部关系,培育核心竞争力。重重挑战之下,企业转型升级要以更深刻满足人性需求为驱动,以最大限度提升人的主观能动性为目标,通过以人为本的管理、变革组织体制和分配机制,同时内炼文化外塑品牌并用好信息与数据,综合提升企业发展软实力。管理回归以人为本管理要围绕“人”而非“事”展开。不能因“事”而废人,更不能因“管”而废人。需要强调的是,管理是手段,目的是通过以人为本的管理来最大限度地调动人的主观能动性,最终为企业创造出最大价值。所以,企业要回归以人为本,最大限度地推动员工从以往单纯的服从力和执行力向创造力转变。正确处理好“管”与“理”的关系也非常重要。许多企业在管理中“重管轻理”。其实,“理”是“管”的前提,没有“理”好的企业也就不会在真正意义上“管”好。“理”,即梳理员工责、权、利之间的关系以及员工与企业之间的关系。有权无责、有责无权或有责无利等情况,都会极大遏制员工的主观能动性和工作积极性,并对工作效率和成果造成负面影响。此外,有些企业过分强调员工对企业的服从与忠诚,甚至崇尚愚忠文化,提倡盲目崇拜和感恩。但忠诚不是无源之水,它缘于企业员工共同成长,共创价值,共享利益,直至将个人命运与企业命运紧密结合。变革组织体制和分配机制为了最大限度地调动员工主观能动性,企业需从组织体制和分配机制入手,赋予变革内在驱动和落地保障,最终助力企业转型升级。例如,不论股份制还是合伙制,都是在组织体制和分配机制方面的改进,也是对责任权利之间关系的不断优化。与股份制相比,合伙制变资本雇佣人才为资本与人才“共享共创共担”,共同推动企业的创新与发展。这使得人资关系更加紧密,人才开发更加充分,内部管理更有效率。在知识经济和互联网时代,过去自上而下的组织体制和分配机制,无法吸引、激励并留住人才,难以满足企业发展需要。未来,上下级结成伙伴关系将成为趋势。因此,企业转型升级,迫切需要组织体制变革,从而实现人才的合理配置与利用,并准确及时应对外部环境变化,从而保障企业有序、高效、可持续发展。重塑企业文化及品牌完成了组织体制和分配机制的顶层设计之后,企业文化的重塑至关重要。对于企业而言,只有通过内部文化熏陶,将价值观转化成为员工共同认同和遵循的精神审美和行为准则,直至形成共同的集体人格,才能最终实现从价值观到行为的知行合一。文化是优化企业内部关系的载体,而品牌则是强化外部关系的纽带。围绕企业核心价值,通过广泛而深入的认知转化最终实现高附加值、可持续的市场转化是品牌的作用与意义。更重要的是,品牌可以增强企业在全球范围内对产业链的充分利用和有效整合能力。正如微笑曲线理论所阐述的,全球产业链一般由实力雄厚的跨国品牌主导。发展中国家的企业缺少核心技术,主要负责制造加工环节。但无论加工贸易还是贴牌生产,制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电及劳动等成本,具有可替代性,企业为争取订单,常常压低价格。因此,单纯扩大企业规模和资产重组,都无法改变既定社会分工网络和产业链地位,也就无法实现高附加值、可持续的效益增长。以品牌为支撑,抢占产业链的制高点才是中国企业在国际市场赢得竞争的必由之路。用好信息和数据“以用户为中心”要转化为实际的经营行为与能力,需要两大工具——信息和数据。可以预见,未来,顾客将愿意向企业提供个人数据,并期望获得更高质量的体验作为回报。由此,数据成为企业管理与营销的重要工具。“现代营销学之父”菲利普•科特勒认为,企业应该通过采集、分析客户数据,制定新的产品和服务理念清单。首先,对内建立全流程的用户资源转化机制,搭建大数据营销资源管理平台。基于前台、中台、后台的建设,对用户资源进行统一采集和识别,从用户提出新品期望、提出产品需求开始,到市场调研、产品研发、品牌定位、营销策略、社群建设、产品购买、反馈征集、改进方案等环节,让更多用户参与其中。其次,在对用户进行精准识别的基础上,为用户提供广覆盖、深服务、多层次、零距离的大数据营销系统解决方案。为此,企业要为员工配备能够随时获取、分析关键信息并简化沟通的AI工具,让员工能随时为用户提供个性化服务。同时,利用网络技术与人工智能,更好地跟踪和应对顾客行为和购买习惯;利用算法来了解顾客喜好,从被动转向主动服务;根据在线浏览行为、购买历史、位置等细节提供个性化服务和建议,改善销售和体验。依靠数据驱动产品研发与销售,企业一方面能够迅速预见并将新产品投入市场,及时满足客户需求,形成与客户双向、亲密、持续的关系;另一方面,也有助于优化工厂、仓库、商店和其他供应链要素之间的快速、灵敏反应。最终,企业将构建开放、去中心化、多元参与的数字生态圈,成为从外向内展开合作的资源型组织,实现全生态共享增值。

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